人物简介

张修权，男，1972年12月生，广东平远人。1992年毕业后入职宝安城建发展总公司，亲历宝安国企改革全程，见证宝安城建1993年改组为深宝恒后挂牌上市，2005年中粮集团收购“深宝恒”并更名为“中粮地产”（2019年“中粮地产”更名为“大悦城控股”）。现任大悦城控股深圳公司副总经理等。

/ 口述时间 /

2025年10月30日

/ 口述地点 /

中粮创芯研发中心

/ 本期采写 /

赵盼盼

/ 本期摄影 /

柯振涛 张彩玲 林烨妍

从最初的破冰启航，到制度重构、战略转型，再到产权多元化与国资战略退出，每一步都凝聚着无数人的智慧与汗水……那些年，我亲身经历了从撤县设区到国企改革的过程。这段历程，不仅是宝安发展的关键节点，更是深圳乃至全国国企改革的生动缩影。如今回首，曾经的挑战与机遇，都成为了推动我们不断前行的力量。今天，我想和大家分享这段难忘的历程，讲述宝安国企改革背后的故事。

2004年12月，中粮收购深宝恒，签署股份转让协议。

撤县设区，国企从“政府工地”走向股份制

宝安撤县设区，迎来了前所未有的发展机遇。当时，宝安区委区政府全力推进新中心区的规划建设，投入大量资金用于填海造地、征地拆迁以及市政基础设施建设。那段时间，宝安的城市面貌日新月异，城市功能不断完善，为经济发展奠定了坚实基础。同时，深圳作为经济特区的政策优势以及宝安毗邻香港的地理优势，吸引了大量外资和人才涌入，整个区域充满了干事创业的活力，人们对未来充满信心和期待。

在这样的背景下，国有企业承担了极为重要的历史使命。它们不仅承担了大量基础设施建设项目，为城市化和工业化提供基础支撑，还积极在体制机制改革方面进行探索，引入市场机制、推行现代企业制度，为区域经济发展注入新活力，也为其他企业提供了改革经验。

我在1992年毕业后就直接入职了宝安县县城建设发展总公司（以下简称“宝安城建”），亲历了宝安国企改革全过程。入职后听公司前辈介绍，宝安城建是在1984年2月成立的，当时撤销了1981年11月成立的宝安县县城建指挥部和1983年2月成立的宝安县城建设公司。

1984年2月，宝安县县城建设发展总公司第一次职工代表大会。

1992年4月，宝安城建管理层召开经理会，一致决定对公司进行股份制改组；5月，完成了改组为公众股份有限公司的申请报告和可行性研究报告，上报原宝安县政府；6月5日，宝安县政府下达批文同意宝安城建进行股份制改组，宝安城建当月立刻成立公司股份制改组筹委会。自此，宝安城建的股份制改组工作正式拉开帷幕；8月1日，深圳市体改委批复同意宝安城建进行公众股份公司改组。

1993年，宝安撤县设区，也启动国企改革试点，成立了“区投资管理公司”，取消了企业的行政级别。这一举措意味着政企真正开始分开，国有企业迈出了走向市场化的重要步伐。我记得，1993年2月，公司更名为深圳市宝安区城建发展总公司。当年的2月底，设立公司的报批文件全部备齐并送达深圳市政府审核，经市证券管理委员会会审，确认宝安城建具备改组股份制公司的改组条件，同意公司上市。

1993年7月，宝安城建三届六次转换宝恒集团首届一次职代会。

1993年7月，宝安城建发展总公司正式改组为深圳宝恒（集团）股份有限公司，并于10月在深圳交易所挂牌上市，成为宝安区第一家上市公司。宝恒的诞生，不仅是宝安区在企业股份制改革方面迈出的重要一步，更是宝安区在经济体制改革中积极探索和勇于创新的象征。

科学管理，从行政指令到市场决策的“关键一跃”

1993年10月，“深宝恒A”正式挂牌上市，这不仅是宝恒集团发展的重要节点，也是宝安国企改革的关键一步。当时，资本市场的反应非常强烈。

“深宝恒A”作为地方政府主导转型的企业，其上市吸引了众多投资者的关注。一方面，市场对这家企业的关注度显著提升，被视为地方推动企业市场化改革的典型案例；另一方面，市场对其上市也抱有较高预期，认为这类企业可能在转型过程中获得政策支持或资源优势，从而吸引了一定资金的关注。

同时，“深宝恒A”的上市也对国企改革起到了示范作用，被视为国企通过资本市场实现转型和发展的积极探索。从现实突破来看，宝恒的上市拓宽了企业的融资渠道，提升了品牌知名度，同时也吸引了更多专业人才，推动了企业的技术创新和管理升级，为企业的长远发展奠定了坚实基础。

然而，公开募股也带来了不少挑战。首先是信息披露与合规压力，上市后企业需要按照严格的证券监管要求进行信息披露，这对企业的内部管理、财务规范等提出了更高要求，需要投入更多资源来确保合规。其次，进入资本市场后，企业面临更广泛的市场竞争，需要不断提升自身竞争力以满足投资者的期望。此外，企业还需要进一步完善公司治理结构，提高决策效率和透明度，以适应上市公司的要求。

当然，机遇也是显而易见的。通过公开募股，企业拓宽了融资渠道，提升了品牌知名度，还能吸引更多专业人才，推动企业技术创新和管理升级。1994年，区委区政府出台一系列改革文件，宝恒集团被列为现代企业制度改革的试点单位之一。

在公司内部，进行了多项实质性调整，特别是法人治理结构的优化。宝恒在完成股份制重组后，深刻认识到“管理出效益”的重要性，并在实践中摸索出一套有效的管理体制。具体来说，公司完善了从股东大会、董事会、总经理、副总经理到二级企业的管理体系，确保各层级各司其职、各尽所能，实现科学管理。同时，公司设立了监事会，对公司的经营运作和重大投资进行有效监督，确保国有资产的保值增值。

通过这些调整，宝恒实现了经营权与所有权的有效分离，企业决策更加科学高效，管理更加规范透明，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。

从“完成任务”到“追求效益”，深宝恒的“市场第一课”

改革之后，宝恒集团开始从计划经济模式向市场经济模式转型，企业的发展理念也从“完成任务”转变为“追求效益”。

这一转变在宝恒的主业调整和战略投资中表现得尤为明显。例如，宝恒投资1.04亿元引进意大利彩釉砖生产线，并支持下属企业如宝兴电缆、宝源纸品厂进行产品升级。这些战略投资正是改革后企业思维转变的体现。改革之前，企业更多的是按照计划完成任务，而改革之后，企业开始真正走向市场，以市场需求为导向，以追求效益为核心。

在宏观调控背景下，宝恒通过战略收缩与产业转移，实现了“以变应变”。在对下属企业的管理中，公司着重抓了两个方面：一是调整产品和技术结构，以创新求市场。比如惠中化纤厂在1990年新开发出差别化纤维品种，一上市就十分走俏，当年实现产值过亿元，成为公司兴办实业的典范。二是向效益倾斜，扶持效益好的企业转型或扩大规模，同时对效益差的企业进行整顿或关停。通过这些措施，宝恒不仅提升了企业的整体效益，还增强了企业的市场竞争力，实现了从“完成任务”到“追求效益”的根本性转变。

国资退出，中粮入主，一场三方共赢的“联姻”

2003年，区委区政府明确提出要加快国有资本从一般竞争性领域退出。这一政策转向对宝恒集团的发展战略产生了深远影响。

按照政策要求，宝恒集团需要加快国有资本退出的步伐，这涉及资产处置、人员安置等一系列复杂问题，企业面临着较大的时间压力和经营压力。然而，在这一过程中，我们也深刻感受到了来自上级的改革支持。政府在政策指导、资源整合以及战略投资者引入等方面给予了宝恒集团全方位的支持，帮助企业在改革中平稳过渡，确保改革目标顺利实现。

当年，区委区政府提出“用四年时间实现全区没有全资国有企业”的目标后，宝恒集团积极响应，开始探索产权多元化的发展路径。在这个过程中，我们明确了引入战略投资者的方向，希望通过与有实力的企业合作，实现优势互补，推动企业转型升级。

经过多轮关键谈判和慎重考量，中粮集团最终成为宝恒的战略投资者。当时，中粮集团看中了宝恒的土地资源和市场潜力，希望将其发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的绩优上市公司，并计划利用宝恒的现有土地资源在深圳设立粮油食品等产品的生产加工基地。而宝恒则希望通过引入中粮集团这样的大型央企，借助其品牌、资金和技术优势，实现企业的跨越式发展。政府也对这一合作给予了大力支持，看重中粮集团的央企担当、品质与产业实力，希望其成为区域产业发展的引领者。经过多轮谈判，双方在战略目标、资源配置、管理模式等方面达成共识，最终于2004年底签订了股权转让协议，中粮集团成为宝恒集团的第一大股东。

这一合作不仅为宝恒集团带来了新的发展机遇，也为宝安区的国企改革注入了新的活力。

回顾1993到2004这十余年，宝安国企改革最根本的突破，我认为主要有三个方面：一是产权清晰化。通过股份制改革等措施，明确企业产权归属，打破了政企不分的局面，使企业成为独立的法人实体，拥有自主经营权和财产权。二是政企分家。政府不再直接干预企业日常经营，企业根据市场需求自主决策，自负盈亏，逐步摆脱对政府的依赖，成为真正的市场竞争主体。三是现代企业制度的建立。通过推行公司制改革，建立股东会、董事会、监事会等治理结构，完善内部管理机制，提高企业运营效率和竞争力。

宝恒集团工业区和宝恒服务公司。

宝恒集团的转型正是这一轮改革的缩影。它完整地经历了宝安国企改革的全过程，从最初的政府主导到逐步走向市场，从单一的业务模式到多元化的产业发展，从传统的管理模式到现代化的企业治理，宝恒集团在改革中不断探索、创新和发展，最终成功实现了转型升级，成为宝安国企改革的典型代表。

此外，宝安敢为人先、勇于创新的改革精神对今天的城市更新和产城融合同样具有深远影响。深圳是国内最早系统推进城市更新的城市之一，宝安区在城市更新和产城融合方面的探索与实践，为其他城市提供了有益的参考。

像大悦城控股主导的深圳大悦城项目，就是响应深圳城市更新政策的成功案例。该项目通过局部土地撬动整体区域的更新改造，不仅提升了区域的商业能级，还推动了产城融合发展，成为城市更新与产城融合的典范。深圳大悦城综合体项目历经十余年建设，分三期完成，推动了宝安区25区从旧工业区向现代化商业中心的华丽转身。如今，深圳大悦城购物中心已成为区域商业升级的引擎，开业招商率超99%，400多个品牌中有50%为华南首店，开业首日客流超42万人次，销售额近2000万元。

回望过去，宝安的国企改革不仅是一段历史，更是一份宝贵的精神财富。它告诉我们，改革需要勇气和智慧，需要在实践中不断探索和创新。宝安的改革经验为深圳乃至全国的国企市场化探索提供了有益的借鉴。

记者手记

那场敢为人先的“逆袭”

在与张修权先生的对话中，我仿佛穿越回那个充满激情与挑战的改革年代。宝安的国企改革，不仅是经济体制的变革，更是一场深刻的社会转型。从撤县设区的破冰启航，到产权多元化的攻坚之路，每一步都凝聚着无数改革者的智慧与汗水，也见证了一个区域从传统迈向现代的历史进程。

最让我印象深刻的是改革初期的艰难探索。1993年，宝安撤县设区，城市化进程加速，国有企业肩负起基础设施建设的重任，同时也开启了市场化改革的征程。张修权先生提到，当时的宝恒集团从政府主导的建设单位逐步走向市场，成为宝安第一家上市公司。在那个时代，改革意味着打破旧有体制的束缚，意味着在未知的道路上摸索前行。这种敢于“吃螃蟹”的精神，让我对宝安的改革者们充满了敬意。

市场化浪潮中，宝恒集团通过调整产品结构、优化资产配置，实现了从“完成任务”到“追求效益”的根本转变。其中，惠中化纤厂的故事，让我看到了创新在企业发展中的关键作用。正是这种对市场敏锐的洞察力和对创新的执着追求，让宝安的国企在激烈的市场竞争中脱颖而出。

产权多元化与国资战略退出是宝安国企改革的攻坚之路。2003年，宝安明确提出加快国有资本从一般竞争性领域退出，宝恒集团成为改革的先行者。通过引入中粮集团等战略投资者，宝恒不仅实现了产权多元化，还借助央企的力量实现了跨越式发展。这一过程中，政府、企业和投资者的三方合作，为国企改革提供了新的思路。

从政府工厂到市场主体，从计划经济到市场经济，宝安的改革者们用勇气和智慧书写了一段传奇。这段历史，不仅值得铭记，更值得传承。（赵盼盼）